La ciencia del Management

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El Management es la nueva ciencia para organizar y dirigir todo tipo de organización

Por Luis Merlo Flores

El mundo se encuentra en la actualidad involucrado en una revolución de mayor envergadura y de más alcance que la muy mentada Revolución Industrial. Se trata de la Revolución del Conocimiento que respaldada por el rápido desarrollo de la informática ha cambiado la reglas del juego, tanto en el ámbito político como empresarial e incluso social.

Es a partir del fin de la II Guerra Mundial que se inicia un período en el cual se producen más cambios que en los anteriores 5000 años.

Las alteraciones producidas en nuestro medio ambiente son tan radicales que ante el nuevo, difícil y complicado entorno creado, han surgido como reacción espontánea, nuevas reglas de acción y un método de carácter científico para administrar con éxito cualquier tipo de organización, método que permite hacer frente con ventaja a las nuevas circunstancias.

Ese método es el Management, la ciencia que permite a las organizaciones superar e incluso aprovechar, los muchos desafíos que se presentan como consecuencia del radical cambio en el que inevitablemente estamos inmersos.

Peter Drucker, el más destacado maestro del Management, afirmaba: «En una sociedad de organizaciones como la nuestra, la aplicación del Management se convierte en una función social clave y el Management en un elemento constitutivo diferencial y determinante».

Quienes sepan adaptarse al cambio y adopten la nueva ciencia para dirigir organizaciones, lograrán incrementar virtualmente sin límite el rendimiento de sus organizaciones sean estas empresas o naciones. Pero los propietarios y altos directivos deben tener en cuenta que el Management no es un método para aplicar a los empleados mientras ellos permanecen en sus torres de marfil.

La utilización del Management comienza por la cúpula que debe saber adaptarse al nuevo estilo de gestión. El Management ha cambiado de forma radical el rol de quienes dirigen organizaciones; ya no se trata de ser el más listo ni quien tiene las mejores ideas e iniciativas, sino de saber provocar y administrar la capacidad creativa de todos los miembros de su organización.

Aquellas empresas que introdujeron el management en su operativa, encontraron que la mayor oposición surgía de sus propios ejecutivos que temían no estar a la altura de las exigencias impuestas por el nuevo método de gestión.

Lo sucedido en el mundo empresarial tiene bastante similitud con el caso de las naciones, que al fin y al cabo son también organizaciones, donde los actuales políticos se oponen a instituir una auténtica Democracia que sería el resultado de aplicar las leyes del Management a las naciones.

La utilización del Management permite que cualquier organización (empresa, fundación, ONG o nación) llegue a generar una potencia comparable a la de un tsunami, permitiéndole alcanzar ambiciosos objetivos.

El Management permite que de ejecutivos agobiados, las organizaciones tengan ejecutivos desahogados y satisfechos, rindiendo al máximo de su capacidad.

La aplicación práctica del concepto de Tsunami y la energía que éste genera, referido a la actividad de grupos de gente organizada, tiene antecedentes que datan de la Segunda Guerra Mundial. El ideólogo Damato Yamaichi fue el artífice que logró en esos tiempos, convertir este concepto en una acción práctica.

Japón, una nación relativamente pobre de recursos, tenía que aunar todos sus medios para lograr hacer frente a un país tan poderoso como los EEUU. La idea básica fue que incluso la tarea más modesta estuviese orientada a un propósito; en este caso el ganar la guerra.

No era admisible desperdiciar esfuerzos ni recursos, había que motivar a cada uno para que diera de sí todo su potencial y lograr un “foco” o concentración de esfuerzos muy marcado.

La energía generada de esta manera se convertiría en un «tsunami» o marejada de fuerza imparable como consecuencia de haber logrado una unidad de propósito y un entusiasmo compartido por las metas a lograr.

El concepto está lejos de implicar que las personas han de convertirse en robots o en engranajes neutros, sino por el contrario, en individuos cuyas voluntades, ideas e iniciativas se suman en una dirección común. Japón logró en efecto, desarrollar una feroz resistencia mucho más allá de sus limitadas fuerzas, ante la arrolladora superioridad norteamericana.

Es interesante mencionar que Japón también utilizó este concepto para su extraordinaria recuperación en la postguerra.

En la década de 1980, un alto ejecutivo norteamericano afirmaba: “Los japoneses nos han birlado todo tipo de avances y tecnologías, pero lo más importante que se han llevado es la ciencia del Management”.

Las grandes empresas líderes, IBM, 3M, General Electric, Microsoft, Caterpillar, Toyota, y tantas otras, son excelentes ejemplos de lo que se puede lograr gracias a dicho método y sólo se han iniciado en su aplicación.

Alvin Toffler menciona en su libro ‘El Cambio del Poder’: que si en una época el poder lo ejercían los fuertes debido a su fuerza personal en pueblos primitivos y más tarde gracias a las armas y su capacidad de liderazgo; posteriormente se basó en la riqueza: son los ricos quienes impusieron su voluntad por medio del dinero.

Pero como hemos dicho, desde hace varias décadas el mundo se encuentra involucrado en un cambio de gran envergadura, donde el elemento que prima respecto al poder, es el conocimiento y esto hace que incluso un pobre podría llegar a ejercer el poder si dispusiera de los conocimientos adecuados.

Inevitablemente, esto provoca que los barones tradicionales del poder basado en la riqueza,  traten por todos los medios destruir o controlar a quien se encarame gracias al conocimiento.

La nueva época ya se ha hecho sentir en el seno de los gobiernos donde quienes deben tomar las decisiones dependen de quienes producen o transmiten la información y esto viene generando enconadas luchas internas en las burocracias gubernamentales.

Pero donde los nuevos tiempos tienen un efecto crucial es en las empresas que se ven forzadas a hacer frente a variables tales como: la gran aceleración del cambio, el inmenso volumen de información disponible, la informática, el incremento de la competencia con la globalización, la imposibilidad de vaticinar el futuro, el acortamiento de los ciclos, la incorporación de robots en el proceso de fabricación y al gran cambio en la demanda de los consumidores que de ser masificados se han convertido en quienes exigen productos a medida.

Lo anterior, combinado con el profundo cambio en lo social, define el actual entorno. A lo largo del siglo XX el mundo laboral ha experimentado una drástica transformación: a principios de ese siglo el 85% de la población trabajaba en la agricultura o actividades relacionadas.

Décadas atrás ya se había iniciado el traspaso de mano de obra del campo a la industria; los trabajadores industriales alcanzan su pico con un 60% de ocupación global en la década de 1960, pero el proceso se acelera y a finales del siglo XX la ocupación agrícola no supera el 4% aunque la producción ha aumentado y el proletariado industrial se ha reducido a un 5%.

Entonces, ¿dónde está la gran masa trabajadora? La enorme mayoría de los nuevos puestos de trabajo son de “cuello blanco” (médicos, enfermeras, informáticos, contables, ingenieros, peritos, biólogos, arquitectos, agrimensores, secretarias, especialistas de todo tipo, etc.) es decir gente con un superior nivel cultural y por lo tanto con diferentes exigencias.

Bajo ese medio ambiente tan variable, incluso un directivo inteligente junto con su equipo de altos directivos, no tiene capacidad suficiente para tomar todas las decisiones necesarias ni aportar las iniciativas que cualquier organización requiere en la actualidad para sobrevivir, superarse y enfrentar un futuro que será cada vez más complejo.

La empresa en el siglo XXI ya no puede continuar siendo ese modelo del pasado donde el Consejero Delegado o Director General tomaba todas las decisiones (incluso con la ayuda de un reducido círculo de ejecutivos) y donde el personal se limita a obedecer.

Sólo el enorme volumen de información disponible y los cambios que se multiplican de forma cada vez más acelerada,  hacen imposible que una persona o un reducido grupo tengan la capacidad de tomar todas las decisiones adecuadas y aportar las iniciativas pertinentes.

Además, la responsabilidad de dirigir al grupo de gente que constituye una empresa se ha complicado, en gran parte debido a que el empleado medio tiene otro nivel cultural y más exigencias. Bajo tal entorno, la dirección de las organizaciones no se puede improvisar.

La dirección de una organización sólo puede asumirla un profesional del Management con amplia experiencia, incluso si se trata de la persona que creó la empresa y también si se da el hecho que sea su propietario.

Un empresario con muchas iniciativas se dedicaba a crear empresas, ponerlas en marcha y al poco tiempo venderlas. Cuando alguien le preguntó por qué operaba de tal manera, le respondió: “Constituyo una pequeña empresa basada en una actividad que considero no sólo prometedora sino que dará beneficios.

La empresa crece y se desarrolla, pero cuando la misma tiene un máximo de 15 empleados, la vendo sin dudarlo”, “Tengo buenas ideas para hacer negocios pero carezco del conocimiento y la experiencia para dirigir adecuadamente una empresa y no voy a cometer la tontería de ni siquiera intentarlo.”

Dirigir organizaciones es una profesión de nuevo cuño y requiere profesionales del Management, igual que un arquitecto para levantar edificios, un biólogo para dirigir un laboratorio o un médico para atender pacientes.

El principio básico en el que se basa el Management es que todas las organizaciones disponen de un enorme potencial latente en la totalidad de sus empleados o miembros, usualmente desaprovechado y el management provee el método para generarlo y utilizarlo.

El Management es una ciencia de carácter pragmático que se desarrolló fundamentalmente en los EEUU y su origen como tantos otros descubrimientos, tuvo lugar de manera accidental entre las décadas de 1920 y 1930 en la fábrica de la Western Electric sita en el pueblo de Hawthorne, USA.

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Planta de Western Electric, en Hawthorne.

La dirección deseaba incrementar el rendimiento de los empleados y contrató a unos ambientalistas para recomendar las mejores condiciones bajo las cuales trabajarían los operarios. Se hicieron varios experimentos: desde poner música de fondo hasta cambiar el color de las paredes y mejorar los asientos.

Cuando le llegó el turno a la iluminación, comprobaron que la producción aumentaba a medida que se incrementaba la intensidad de la luz. Iban a pasar al próximo experimento, cuando uno de los expertos propuso amortiguar gradualmente la luz y ver qué pasaba. Con gran sorpresa observaron que al reducir la luz la producción seguía incrementándose.

Como este hecho superaba a los  ambientalistas, la dirección decidió llamar a Elton Mayo uno de los mejores expertos de la época en comportamiento humano. Para mayo resultó evidente que no era la luz el factor que influía en el comportamiento de los empleados. Estudió el fenómeno durante un tiempo y llegó a una conclusión preliminar:

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Elton Mayo (1880-1949)

«Los trabajadores respondían al estímulo de la atención centrada sobre ellos mismos». Lo hecho demostraba que la dirección se preocupaba por su bienestar y esto los halagaba y como deseaban que tal atención continuara, respondían con más producción que sabían era lo que la dirección deseaba.

El experimento Hawthorne fue motivo de estudio durante varios años e incluso se analizaron situaciones similares en otras empresas.

Pero fue recién en la década de 1960 cuando Douglas McGregor, que había sido contratado por Sloan de General Motors para descubrir que factores motivaban a un ejecutivo, pudo especificar el resultado de Hawthorne con una definición que se hizo famosa y se llamó:

‘Teoría Y’

“El hombre gusta de trabajar siempre y cuando reciba una satisfacción de carácter psicológico”.

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Douglas McGregor (1906-1965)

Una conclusión muy simple, pero de enorme trascendencia y a partir de la cual se desarrolla la disciplina integrada del Management o Dirección Profesional.

Hasta ese momento existían ideas, conceptos y hasta procesos relacionados con la dirección de organizaciones, pero basándose en la ‘Teoría Y’ como principio medular, se fue desarrollando un Método Integral de Dirección o Management, que abarca todas las disciplinas que un ejecutivo debe dominar para dirigir a un conjunto de gente organizados con un propósito común.

Es el método que permite provocar y aprovechar el «tsunami» que subyace en toda organización. Este  Método, al estar basado en el comportamiento humano, se encuentra en continuo perfeccionamiento y se centra en lograr una mejora continua.

McGregor descubre asimismo que hasta esa fecha, la mayor parte de las gestiones de los directivos se basaban en un principio cuya creencia era generalizada y que representaba una concepción sobre la actitud general de los trabajadores que se puede resumir así: «Al hombre no le gusta trabajar, por lo tanto, para que lo haga  hay que ejercer una constante supervisión».

A esta concepción se le llamó en su momento la ‘Teoría X’.

Era lógico que un directivo, basado en dicha teoría, aplicara un estilo autoritario de dirección. Tal teoría predominaba, hasta esa fecha, entre los directivos de todas las empresas y de hecho parece seguir vigente con muchos directivos del siglo XXI.

Lord Stokes, quien durante años dirigió Leyland Motors, definía este estilo con una frase muy elocuente: “Los directivos están para mandar y los subordinados para obedecer».

Quedaba por establecer en qué consistía exactamente esa “satisfacción de orden psicológico”, pero los estudios sobre el comportamiento humano de Abraham Maslow, proveerían la respuesta.

La ‘Teoría Y’ de McGregor, complementada con la Escala de Maslow sobre las necesidades humanas, representa la base teórica sobre la cual se desarrolló la ciencia de conducción de empresas.

Entre las necesidades humanas de la Escala de Maslow encontramos la respuesta a la “satisfacción de carácter psicológico” de la ‘Teoría Y’.

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Abraham Maslow (1908-1970)

Los cuatro niveles inferiores de la Escala son considerados por Maslow como aquellos en los que el hombre resiente su carencia, pero su exceso no lo motiva. Pero los dos últimos niveles pueden provocar una motivación que no tiene límites.

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Pirámide de Maslow.

Maslow también descubrió que una persona que ha cubierto sus necesidades hasta un elevado nivel, inmediatamente baja al nivel donde se produce una carencia. Por ejemplo: un empleado que podría alcanzar el nivel de autorrealización, descenderá al nivel de reconocimiento o incluso de seguridad sino recibe una justa compensación.

Hubo empresas que trataron de motivar a su personal incrementando salarios, pero sólo lograron una satisfacción temporal. La autorrealización se produce cuando una persona logra un objetivo gracias a sus propios medios. Mahatma Ghandi solía decir que «no existe mayor satisfacción que aquella del trabajo bien hecho”.

Es sabido que un artista goza cuando trabaja en su obra. Un investigador inmerso en su trabajo puede llegar a olvidarse del mundo que lo rodea. Un médico deriva una gran satisfacción personal cuando logra una cura particularmente meritoria y un abogado seguramente estará muy contento consigo mismo al ganar un juicio significativo.

Todos hemos sido testigos o hemos leído sobre casos individuales de profesionales como el artista, el médico, el investigador, etc. que adecuadamente auto motivados desarrollan un rendimiento que casi no tiene límites. El premio Nobel Dr. Ramón y Cajal es un buen ejemplo de lo dicho.

Los casos mencionados se refieren a profesionales trabajando en su especialidad en forma individual, pero Hawthorne demostró que es posible  lograr una reacción similar en empleados que trabajan para una organización.

Al lograr «que cada empleado por medio de la Autorrealización derive una gran satisfacción de índole psicológica de su trabajo», se cumple la ‘Teoría Y’ de McGregor.

La Trascendencia representa el máximo nivel de las necesidades humanas y también de la máxima satisfacción que el hombre puede alcanzar. Tal vez se puede definir con los versos de Santa Teresa de Ávila:

Vivo sin vivir en mi

Y tan alta vida espero

Que muero porque no muero

Posiblemente los místicos al entrar en el contacto sublime con Dios, son quienes alcanzan el inefable placer de la trascendencia. Amar a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo es la primera enseñanza de Jesús y es posible que quienes en su actividad hacen el bien a los demás sin esperar nada a cambio, alcancen en cierto modo este nivel.

Pero a efecto de las organizaciones, basta conseguir que todos sus miembros logren la Autorrealización y el Management provee el método para lograrlo.

Una de las leyes del Management establece que no es posible motivar a otra persona. Pero enseña cómo crear las circunstancias adecuadas para que se auto motive y disfrute con su trabajo.

Muchos han contribuido al desarrollo de esta ciencia. A Peter Drucker se lo considera con bastante justicia el padre del Management moderno y a él se deben gran número de los principios que hoy rigen la dirección profesional de empresas.

También «Gurús» como Michael Porter, Mintzberg, Juran, Deming, Ishikawa, Senge y tantos otros, han contribuido con sus ideas a desarrollar las disciplinas que en su conjunto constituyen la ciencia del management.

El desarrollo práctico más completo de Management Integrado,  tuvo sus inicios en 1980, cuando una empresa de Filadelfia llamada Mobix Corporation invirtió varios millones de dólares en el desarrollo de un software, basado en el Omega Management, un proceso participativo de management, propuesto por Miller&Greensburg Inc.

Dicho software, también llamado Mobix, daba apoyo a la totalidad de la acción ejecutiva de un manager.  No era un Sistema de Información o MIS (Management Information System) sino un sistema operativo que permitía, en primer lugar: diseñar la estructura de la organización, desarrollando el organigrama, las descripciones de funciones y las matrices de las Áreas.

A continuación, utilizando el software para que todos los miembros de la empresa contribuyan, se lleva a cabo y se mantiene actualizado, un Diagnóstico Global de la empresa y su entorno, detallando así mismo las premisas para una futura planificación.

A partir del diagnóstico, se actualiza la misión, las metas estratégicas, y se establecen los objetivos, utilizando “círculos de decisiones” para que todos participen. Estos últimos son desglosados en tareas individuales que, disponiendo de un medio informático para administrarlas, pueden ser miles o cientos de miles.

Quedaba así eliminada la gran barrera que había frenado el desarrollo de la administración por objetivos 20 años antes. Como a cada acción se le adjudicaba su coste, surgía así el presupuesto como la valoración económica del plan. El mismo sistema informático se convertía además en una poderosa herramienta de control de operaciones en tiempo real.

El sistema se desarrolló para «mainframes» IBM y Digital y contemplaba que cada ejecutivo de la organización dispusiera de una terminal de acceso.

Tuve la oportunidad de unirme al grupo Mobix en ocasión de las primeras aplicaciones prácticas, de las cuales se realizaron poco más de una docena a grandes empresas de diversos sectores: transporte, distribución de alimentos, seguros, industria, etc. Todas fueron implantaciones con resultados  positivos reflejados en las cuentas de resultados.

Me tocó implementarlo en una importante empresa ferroviaria con 100.000 empleados. Como tantos otros precursores, Mobix no alcanzó a beneficiarse al nivel que esperaba, debido al enfoque exclusivamente informático que se le dio al proyecto.

El software no pudo venderse en elevados volúmenes (la estrategia de la empresa se centraba en esta premisa), puesto que su aplicación implicaba lograr cambios fundamentales en la operativa empresarial y necesitaba un fuerte apoyo de consultoría.

Pero visto con la perspectiva del tiempo, hoy se puede afirmar que el proyecto representó un valioso aporte a la evolución del Management, al permitir, con el apoyo informático, llevar a la práctica de forma altamente eficiente sus disciplinas integradas.

Un grupo de empresas consultoras entrevistó a más de 11.000 directores generales  para investigar el nivel de desempeño de sus empresas y comprobó que sólo aquellas donde el management era profesional (13%) calificaban como excelentes.

Datos, como los recientemente provistos por el World Forum, confirman que el rendimiento medio de las empresas de países donde el Management se toma algo más en serio, es más del doble que el de las empresas pertenecientes a países también industrializados pero donde la dirección es más primitiva.

Es muy posible que a medida que se mejore la calidad de las prácticas del Management en los países avanzados, esta brecha seguirá incrementándose.

Creo menester aclarar el concepto de «capacidad de rendimiento», puesto que si el lector está visualizando a un obrero cavando una zanja, es lógico que piense que por más motivado que el mismo se encuentre, éste tiene un límite de producción fácilmente alcanzable y dependiente de su capacidad física.

Esto es muy cierto, pero hoy la mayoría de los trabajadores son de tipo «intelectual» y su aportación a la empresa puede ir mucho más allá de la producción de su trabajo físico, puesto que está  fundamentalmente ligada a su  dedicación,  responsabilidad, conocimientos, entusiasmo y aportación de ideas.

Pero también el obrero manual puede contribuir más allá del trabajo físico como bien se ha comprobado por medio de los círculos de calidad.

En una actividad donde prima el trabajo manual, como por ejemplo la construcción, el efecto del buen management se verá  en primer lugar en la producción;  la obra se acelerará.  Pero el efecto más importante se encontrará en un mayor nivel de calidad, en un ahorro de costes por eliminación de errores y en el aporte de nuevas ideas que mejoren los procesos de construcción.

La capacidad de provocar y administrar las ideas e iniciativas  del personal de una organización, significa dominar el más importante potencial con que la misma cuenta.

El proceso del Management convierte cualquier organización en un “trust de cerebros” generando un fuerte cambio en el personal, ya que incluso aquellos que no creían poder ofrecer iniciativas, descubren en sí mismos la capacidad de innovar.

En realidad, la aplicación del Management, gradualmente moldea un nuevo individuo que se supera a sí mismo al ser capaz de generar ideas y ponerlas en práctica.

El Management provoca un cambio en el hombre que de ser un obediente conformista, aceptando su sino, inicia una transformación hacia un individuo con criterio propio que cuestiona las decisiones de los demás y aporta sus ideas.

El lograr promover, encauzar y utilizar el conjunto de dichas ideas e iniciativas, representa la diferencia entre una empresa mediocre y una líder.

Toyota se vanagloria de haber logrado una sugerencia diaria por cada empleado. La aseveración de Toyota no sólo es notable por el enorme volumen de sugerencias sino por su capacidad de administrarlas.

Hay que tener en cuenta que para que un trabajador aporte ese extra que se traduce en mejor calidad, menos errores, nuevas ideas e iniciativas, es preciso que derive satisfacción de su trabajo, es decir debe estar motivado. La remuneración y el reconocimiento son importantes, pero no generan motivación, aunque su carencia puede desmotivar, sólo la Autorrealización lo logra.

La ciencia del Management aporta un enfoque científico para dirigir organizaciones, que resulta imprescindible en el complicado medio ambiente actual al permitir utilizar la capacidad de generar ideas e iniciativas de todos los empleados de la organización, multiplicando la energía y la eficacia de la misma a niveles que se incrementan continuamente a medida que se mejoran los procesos internos.

Es la ciencia del Management la que logra convertir la obligatoriedad del trabajo para ganarse la vida, en fuente de satisfacciones, motivando al trabajador. No cabe duda que en la actualidad, la dirección de cualquier organización requiere profesionales de la dirección.

El moderno “Management” representa el rechazo de la improvisación y de inexpertos que pretendan ejercer un cargo sin la preparación necesaria. El secreto del éxito económico de los EEUU radica en la utilización del Management y la puesta en práctica del reconocimiento del mérito de quienes lo merecen.

Dos grandes empresas como International Harvester y Allis Chalmers, con productos de alta calidad y tecnología de punta, no supieron actualizar su gestión directiva y tuvieron que cerrar, la primera en 1985 y la segunda en el 2000.

España dispone del material humano para poder hacer frente con éxito a los desafíos del siglo XXI, pero para aprovecharlo precisa poner en práctica la nueva ciencia de conducción, en las empresas, así como en la política.

La dirección de un país, empresa, división, filial o incluso un departamento, no puede asumirla alguien por medio de un sistema de selección que no exija los conocimientos y la experiencia del Management. Tampoco puede primar ni la antigüedad ni la amistad.

Una organización que no selecciona a sus ejecutivos por su profesionalidad como tales, está hoy más que nunca, destinada al fracaso.

En las organizaciones, ese potencial susceptible de convertirse en un «tsunami», pertenece exclusivamente a sus recursos humanos y el obtenerlo no depende de la personalidad o el carisma de un líder sino que precisa la puesta en práctica de un método o programa de dirección bien específico que requiere tiempo, esfuerzo y voluntad para implementarlo.

Como bien afirmaba Peter Drucker, en una sociedad de organizaciones como la que nos toca vivir, el  método de dirección que logra generar y luego administrar ese enorme potencial, yacente en todas las organizaciones, se convierte de hecho en la disciplina clave para el éxito de las empresas e incluso de las naciones.

La motivación del personal se genera con un adecuado clima de trabajo, pero, es preciso que surja dentro de un marco operativo donde hay que poner en juego muchos factores.

Es necesario enfatizar que, «programar un tsunami» en una organización requiere conocimientos, procesos adecuados y reconocer que el cambio para implantar el nuevo sistema de dirección, exige un gran esfuerzo y sobre todo la voluntad de hacerlo.

El Management, tiene tres actividades principales: organizar, planificar y controlar. Simplificando; se comienza estableciendo la mejor forma de organizar al personal, sigue con la programación de sus tareas y finalmente se establece cómo controlar su operativa.

En el proceso intervienen muchas disciplinas tales como: liderazgo, psicología, selección, estadística, informática, lógica, estudio de mercado, etc. El método provee un conjunto de herramientas y procesos integrados para lograr una Gestión de Alto Rendimiento capaz de generar ese Tsunami que multiplica el potencial de la organización.

Es inútil proponer estupendas estrategias, desarrollar originales campañas de marketing o manejar las finanzas con gran habilidad, si la organización no ha sido desarrollada a la altura de dichas estrategias, campañas o habilidades.

La ventaja ya no reside en el tamaño de las organizaciones; una empresa de cualquier tamaño pero profesionalmente dirigida superará a las que no lo son.

Ya mencionamos que las naciones también son organizaciones que responden a las leyes del Management y que únicamente aplicando su método se puede lograr una auténtica democracia, pero también vale mencionar que las decisiones de sus gobiernos, afectan seriamente el comportamiento de los mercados y el desempeño en las actividades privadas.

«En el máximo aprovechamiento del factor humano reside el principal potencial competitivo de las organizaciones. Por lo tanto, el camino al éxito está abierto para quienes comprendan el poder que surge de saber liberar y utilizar el potencial de otros».

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